为深入贯彻落实国企改革深化提升行动部署，湖北文旅集团以三项制度改革为抓手，聚焦“能出、能下、能减”关键环节，出台《末等调整不胜任退出实施办法》，指导子公司强力推进末等调整与不胜任退出机制。鄂州集团、咸宁集团等子公司勇于动真碰硬、系统施策，形成了具有示范意义的改革样本，为集团全面深化三项制度改革提供了生动实践和有益借鉴。

集团引导各子公司打破传统“铁饭碗”思维，树立“岗位靠竞争、收入靠贡献”的市场化导向。鄂州集团强化顶层设计，以全员竞聘上岗为突破口，2024年组织159名员工竞聘119个岗位，中层干部调整率达100%。通过竞争淘汰、内部转岗、项目安置等多渠道协同，累计精简79人，精简率49.7%，实现了安置成本低、改革过程稳、劳动关系和的平稳过渡。咸宁集团构建“一个核心、两类主体、三项突破”的系统化改革框架，将末等调整嵌入“竞争上岗+双向选择”中，2024年所有岗位重新竞聘，12名优秀人才走上经营管理岗位，7名不称职员工被降职调整，2名不胜任者依法退出。改革实现了编制由“静态固化”向“动态优化”的有力转变，初步建立起人员“能进能出”的长效管理机制，推动人力资源配置更加科学合理、集约高效。

改革聚焦“人岗相适、人事相宜”，着力盘活存量、优化结构，避免“为减而减”。咸宁集团实施差异化考核，在职能部门推行“绩效积分制”与“一人一本”量化管理，破解工作“量化难、考核软”问题；在经营单元实行“独立核算、揭榜挂帅”，打造权责清晰、独立运营的“创业体”。鄂州集团大力推动组织扁平化，将本部中后台整合为5个部门共19人，有效支撑前台超300人的业务运转，管理成本同比下降22%。两家公司聚焦效能的结构性重塑，同步推进人员的“出”与“进”，实现了人力资源配置的一体化优化。咸宁集团瞄准业务痛点定向引进17名市场营销、新技术等专业人才；鄂州集团通过推行职业经理人制度，市场化引进关键岗位领军人才，为梁子湖公司、酒管公司带来减亏减负、扭亏为盈的显著成效。

集团坚持以业绩论英雄、凭贡献定薪酬，强化刚性考核，破除“平均主义”。鄂州集团在经营单元全面推行“超额利润分享”机制，明确将超额利润的20%用于团队激励。咸宁集团对业绩优异的经营单元实施重奖（GOP超额部分50%），对未达标的经营单元核心团队果断重组。在“下”的通道上，综合运用“末等调整”“不胜任退出”“契约化退出”等手段，2024年以来，两家公司通过竞争淘汰、解除合同等方式，推动数十名不适应岗位要求或考核持续靠后的员工平稳退出，真正树立起“奖优罚劣、能上能下”的干事创业导向，全员危机意识和创效热情显著增强。

改革成果的巩固依赖于系统性制度建设和组织文化重塑。鄂州集团与咸宁集团始终坚持党对国有企业的全面领导，确保改革方向正确、措施稳妥。同时，注重长效机制建设，全面推行经理层任期制和契约化管理，探索“事业合伙人”等创新激励模式，实施“干部素质提升年”“小支点培养计划”等专项赋能工程。这些举措共同构建了“严格考核—刚性奖惩—有序退出—持续培养”的管理闭环，让改革不仅有“破”的勇气，更有“立”的支撑，推动三项制度改革从单项机制突破迈向系统能力提升，从机制创新升级为持续发展的内生动力。

鄂州集团与咸宁集团的实践表明，推进末等调整与不胜任退出，是破解国企人事管理难题、激发组织内生活力的关键举措，不仅实现了人力资源的优化配置，重塑了组织文化，更深层次地推动了企业治理效能与市场竞争力的整体提升。湖北文旅集团将认真总结推广成熟经验，持续深化三项制度改革，着力构建更加市场化、专业化、规范化的人力资源管理体系，为集团实现突破性发展和全省文旅产业能级跃升锻造一支锐意进取、担当有为、素质过硬的人才队伍。